そこそこレベル３つ戦略で差別化する

他人と差別化し、その道で一流になれば、自分の価値が上げられるし、職を失ったときにも有利である。しかし、そんなに簡単ではない。日本一とか世界一になることは、凡人には無理。
自分と同じことが出来る人は１００人に１人くらいはいるものだ。１００人に一人くらいのレベルならば、ちょっと努力すれば達成できそうです。そこで、１００人に一人くらいができそうな事を２つやったらどうだろう。１００×１００で１万人に一人の人材になれる。３つやったら１００万人に一人だけ。
１つの事で１００万人に一人のレベルになるのは難しいが、３つの事を１００人に一人のレベルになるのは簡単で、簡単に他人と差別化できる。
そもそも、複数の専門分野を身に着けると、相乗効果で、ユニークなアイデアも出てくるようになる。

これは、個人の能力の話だが、企業も同じ。一つの分野でダントツを狙うよりも、そこそこ３つ戦略、いかがでしょうか？

オフピーク通勤、サラリーマンに呼びかけてどうする！

小田急の電車社内の中吊りに「オフピーク（時差）通勤のお願い」がありました。
調べてみると、国土交通省をはじめ、各鉄道会社が様々なキャンペーンやお願いをしている様です。

そこで、思ったことは、「業務時間に自由度が無い、一般のサラリーマンに呼びかけてどうするの？」ということです。
始業時間を変えることが出来ない、従業員は、せいぜい早起きして早めに家を出るくらいの事しかできませんが、長距離を通勤している人たちに、早めに家を出ろと言っても限度があります。私の住んでいる近くの駅では、６時を少し過ぎると、もう人でいっぱいです。
最近になって、同じ時間帯に人が集中するようになっています。私は相鉄を使っていますが、横浜駅に７時３０～８時ころまでに到着する電車が、５年前より混雑するようになっていると感じます。私だけではなく、同僚も同じ事を言っていました。理由は、多くの企業がフレックスタイムを廃止したり、縮小したりしているからです。時間的な自由度が無い人たちに呼びかけるポスターなどあまり意味が無いと思います。ほとんどの人は、呼びかけなどされなくても「時間をずらせるなら、やっているよ。出来れば混雑する時間帯の電車に乗りたくない。」と思っていますから、腹が立つだけではないかと思います。
国土交通省や鉄道会社が依頼すべき相手は、経団連や経済同友会などの企業トップです。
鉄道会社などに、「依頼相手は一般サラリーマンではなく、企業のトップに依頼すべきだ。」と意見を出してみませんか？多くの人が意見を出せば、少しは変わるかもしれません。

横並びの発想が日本をダメにする フレックスタイムをやめる大企業

ここ数年、６時台、７時台の通勤電車が混雑するようになった。理由はフレックスタイム制度を廃止する企業が増えているのも原因のようだ。イノベーションが出来ないと悩んでいる経営者も多いが、一方で他社の真似をする横並び発想が多く、そのひとつにフレックスタイムの廃止がある。
なぜフレックスタイムを廃止したいのか？いくつか理由があるようだが、経営者の多くが、昭和の高度成長時代を思い出しているのか、古い価値観しか持ち合わせていないからかもしれません。

フレックスタイムをやめる理由だが、
・従業員が時間にルーズになる
・遅く出社した人にあわせて残業が増える
・担当者と連絡がとれない、コミュニケーションが悪くなる
・担当者が出社していなくて、顧客満足度が低下する
・フレックスタイム導入前の方が業績が良かった
など、経営者がもっともらしい理由をあげる

中には、毎日寝坊して、時間にルーズになる従業員もいるだろうけれど、ごく一部、みんなが遅く出社するわけではない。顧客満足度というが、業務によるだろうし、担当者ではないと対応できない様な体制に問題がある。同じ会社でも業務によっても違うはず、生産ラインは同時にスタートしなければならないだろうし、お客様に対応する部門は、お客様の時間に合わせる必要があるが、何も全部門で時間を合わせる必要は無い。従業員の自主性が重要だと言う経営者が多いが、いざ、制度などを考えると、従業員を横並びにしないと気が済まないのか、他社がやると自社も真似するという経営者が多い。

本当にフレックスタイムを廃止すると業績が上がるのだろうか？
シャープは２００２年から、キヤノンは２００３年から廃止したそうだが、シャープはまったくダメになったし、キヤノンも業績が伸びているとはいえない。それでも業界横並びの発想で、同じように廃止を進める企業が多い。逆にフレックスタイムを拡大してコアタイムをなくすことくらいやる企業が出てきても良いと思うが、ほとんどない。今の日本にはイノベーションが必要だと言いながら、業界横並びの発想から抜けられない経営層、いったい何がそうさせているのだろうか？

いずれにしろ、業界横並びの発想をしていては、日本はますます落ちてゆくだろう。他社と同じことをやらない経営者が増えてほしい。特に大企業には。

日本のものつくりがダメになってたまるか！

サラリーマン技術屋のみなさん、このままでは本当に日本のモノつくりはダメになってしまう。

シャープや東芝がダメになったのは、もちろん経営者の責任だ。
でも、日本のモノつくりをダメにしてきたのは、経営者だけでなく、上ばかり見て、黙ってきたサラリーマン技術者にも責任がある。

経営者のいう事には絶対逆らわず、上にあわせて黙ってヒラメやっていたら会社が傾いて、気が付いたらリストラになってしまうなんてことが、明日は我が身かもしれない。
自分だけは大丈夫なんて、そんな証拠はあるだろうか？

いつまでもヒラメやっていないで、自分で真剣に考えて、「これは変だ、これではダメだと」思ったら、上司だろうが、役員だろうが、社長だろうが、本音で、しっかり意見を言ってみよう。
このままでは、日本の技術はダメになる。

破壊的革新

最近、「イノベーション」という言葉が流行っていて、多くの経営者が「イノベーション」という言葉を使っているが、言葉の定義が曖昧である。外国語をそのままカタカナにすると、本来の意味と違った使われ方がされたり、あるいは誤訳されたり狭義のまま訳されたりしてしまうことが多い。いまだに「イノベーション」を「技術革新」だけだと誤解している人もいる。
「イノベーション」という言葉をあえて日本語に置き換えるとしたら「破壊的革新」としては、どうだろう。経営者の発言で「イノベーション」という言葉が出てきたら「破壊的革新」と置き換えてみると、本物のイノベーションかどうか判断できるのではないだろうか。

個人消費と景気

景気を左右する，個人消費だが、そう増やせるものではない。 自分ならどうするか、考えてみるとどうだろう。

日本では大きなお屋敷に済んでいる人は少ない。物を購入したくても置く場所も無い。必要な物は揃っているし、故障で交換する程度。食べ物はB級グルメが流行る現在、値段が高けりゃ美味しいなどと考えない。車も何台も置けないし、広い庭も無い。最近は、多くの時間をスマホに取られている人も多く、それほどお金は使わない。

極端に高額な収入があるならともかく、下がっている人が多い現在、個人消費が増えるなんておもえない。

一方企業の投資は、たぶんほとんどの企業は外むけには「景気は回復傾向」と言いながら、社内では慎重に計画している企業も多いはず。あまり強気な投資をする企業は少ない。

まずは、個人の収入を増やさないと景気は良くならないのでは？

企業における「目標」とは

企業の中で、経営トップの言う「経営目標」から、QCサークル（最近では流行っていないと思うが）の「目標設定」まで、色々なところに「目標」という言葉が出てくるが、落ち着いて良く考えてみる必要がある。

例えば「来年度は、売り上げを二倍にすることを目標にしよう」と社長が言ったとします。何の根拠もなければ、それば「願望」です。あるいは「ノルマ」。その「目標」を達成できる根拠もないままで事業計画をたてて進める事が出来ないことは、誰でもわかると思います。
「目標」＝「何をどうやったら、結果がどうなるかが客観的に評価できていること。」
と定義してみるとどうでしょうか？

日々の業務の中で出てくる目標や目標値、ちょっと冷静に考え直してみると、経営者の願望、上司が根拠もなく展開したノルマ、お客様の要望、ニーズ、競合との比較で出てきた数字、などで、地に足がついていない、達成できる確証がえられないような事だったりします。
「競合に勝つためには、こういう製品を開発して、こんな値段で売らないといけません。」と言っても、資金も人材もアイデアもなければ、できない話です。


企業活動は博打ではありません。企業が目標達成するためには、何をどうやったらできるか？どんなリスクがあって、それに対してどんな冗長性を持たせてあるかなど、ちゃんと作戦ができている事だと思います。

「それじゃあ、冒険ができないじゃないか？新しい事ができないよ。」という話もあります。それは、会社がつぶれない範囲でトライアルは許されるわけで、「ここまでは失敗して損をしても、企業活動に大きな影響はない。」と計画がたてられていて、「ここまでやってもダメだったら、撤退しましょう。」という計画が立てられているものです。

日本経済が停滞している原因＝経営者の安全志向

日本企業がイマイチ元気が無い理由、会社が元気がなくなるのは、従業員のせいじゃない。社長や役員がダメだからだと思う。

社長や役員が部下に判断材料の証拠集めばかりさせ、判断に躊躇している間に、海外の企業はどんどん進めてしまい、競争に負けているという事が多くなっているのではないかと感じる。欧米的なやり方を真似して、実は欧米よりも競争力を落としている。そんな感じがする。

ロジカル、科学的思考、成功への証拠集め、もちろんある程度は必要だろうけれど、安全志向でスピードについてゆけない。より安全に考えれば考えるほど時間も人でもかかってしまう。競争しているのだから時間が勝負で、十分な情報が無いままでも判断が必要になることがあるはず。また、自分が社長の間に、不祥事が起こっては困ると、コンプライアンスも必要以上にリソースをつぎ込んでいる可能性もある。

勘だけの博打経営では困るが、日本の企業に求められているのは、限られた情報と時間の中でのトップの判断力と判断のスピードだと思う。

トヨタは脱原発を支援？

WWFジャパンでは昨年２０１１年度から脱原発の方針を打ち出し、この（２０１２年）６月２１日に関係閣僚等に意見書を提出したそうだ。
WWFは大手企業も法人会員になっており、脱原発の方針が出たあとも２０１２年も引き続きトヨタをはじめ大手企業が法人会員として引き続き支援を続けている。
間接的ではあるが、リストに名を連ねている、トヨタなど大手の企業は「脱原発」を支援していると受け取って良いのだろうか？

ピークシフト家電の発売を急げ

夏場の日中の電力不足の解決策として、ピークシフト電力料金が提案されている。すでに東京電力などはピークシフトプランという料金体系を家庭用に普及させようとしている。
多くの一般家庭では日中、仕事や学校に出かけているためエアコンなどは使っていない。中でも電力使用量が多くて動いているのは冷蔵庫、この１０年ほどの間に、冷蔵庫はかなり省エネになったようだが、それでも日中の暑い部屋の中で動き続けている。冷蔵庫のピークシフトは簡単だ、深夜から明け方に冷凍機を動かし、製氷しておいて、日中はその氷で冷やせば、せいぜいファンを回すための数ワットで済んでしまう。これを自動的にやってくれれば、日中の電力使用量は大幅に削減できるはずである。家電メーカーもピークシフトプランの電気料金制度が普及すれば差別化になるはずだ。ここは発売を急ぐべきだろう。
他にも、工夫すれば、いろいろとピークシフト家電が考えられるはず。メーカーもチャンス、消費者も電気代を安くできる。電力会社もピークを抑えられる。反原発派の消費者にも受け入れられるだろう。

急げ、企業の原発リスク対応

昨年は大震災、続けて発生した原発事故、電力不足、さらにタイの洪水で、生産や流通に影響が出て、業績が大きく悪化してしまった企業が多かったのではないだろうか。
そこで、すでに多くの企業が災害や原発事故が発生したときの経営リスクを回避するための対策を始めていると思われる。特に原発事故が発生した場合は地震や洪水よりも長期化してします。タイの洪水では生産設備、金型などを水の中から取り出して、別の場所で製造するというような事が報道されていたが、原発事故の場合、設備をとりに避難地域に入ることも難しく、場合によっては除染なども必要になる。原発事故のリスクを第一に考える人も多いだろう。

賢い経営者ならばすでに実施していると思うが、世界中の原発から米国が基準としている５０マイル、約８０ｋｍ以内に自社はもちろん、仕入先、取引先の工場などがないか確認を開始しているだろう。そして、それらの場所で重要な部品などが生産されている場合は、代わりの部品を使えるようにしたり、別の調達先を探したり開始しているはずだ。原発を動かすべきだという企業経営者は多いが、裏ではリスク回避行動を開始しているかもしれない

原発が絶対に安全だと思っている経営者、株主は少数派だろう。そもそも大都市の近くに原発が無いのは原発事故が起こったときに被害が甚大になるからだろう。今回の福島第一原発の事故で、原発リスク回避の行動にでるのは当然だろうし、たぶん、世界中の原発の近くから重要部品の工場や企業の拠点は撤退してゆくだろう。原発を誘致すると他の産業が逃げてゆく、これが世界の動きになると考えられる。日本の経済界がいくら原発を推進したとしても、多くの外国企業はリスクを避けることを考えるだろう。

日本はただでさえ地震が多いだけでマイナスなのに、さらに原発で、世界の企業から取引してもらえなくなるような事は避けるべきだ。

企業のトップは脱原発について明確な態度を！

WWFはトップページで脱原発の呼びかけを行っていますが、多くの優良企業が法人会員として参加しています。参加企業は間接的に脱原発を推進している企業ということになります。参加企業のトップはWWFが脱原発の署名をやっているなど知らないのかもしれませんが、もし、原発温存を考えている企業だったら、どうするつもりなのだろう。WWFは地球環境を守り野生生物を守ろうという趣旨の団体、その団体が原子力発電にノーを示しているわけで。環境保護ブームで安易に会員になった企業もあるかもしれないが、市民から見たら、参加企業はWWFに同調する企業だから参加していると判断するのが普通だろう。

もし、今この時点で、WWFが脱原発署名をやっていることを知った経営者が、WWF脱退を決めたとしたら、その事実が公表され、批判されるだろう。現在、日本の国民、大多数は原発廃止を望んでいる。特に東北や関東など身近に放射性物質が降り注いだ地域で、それでも原発を推進したいなんて思う人は少数派、ほとんどいないだろう。WWF脱退を決めたとしたら、その事実が公表され、批判されるだろうし、消費者から疑いの目でみられてしまうだろう。特にウエブで会員であることを公表している企業は簡単にわかって、ネットを通じてあちこちにその事実が流れてしまうことになるだろう。

そもそも、環境保護に関しては、今でも二酸化炭素と地球温暖化を疑問視している人もいるくらい様々な説があり、各国の思惑、企業や組織の既得権益などが交錯している。政治問題にもなり、政治政策から切っても切り離せない項目も多い。今回のような事態が起これば賛否が出てきてしまうこともある。企業は環境保護関係の団体に加盟すれば、自分の会社の方針やビジネスにマイナスになるような事実や意見を突きつけられるリスクがある。そんなことは、大企業の経営層ならわかっていることだろう。「WWFの意見には賛同できないが、脱退すれば市民消費者からボイコットされる」となった場合、経営者はどうするのだろうか？環境保護に参加貢献していることをアピールしたくて自分たちの意思がないままWWFの会員になっているとすると、たぶん、困っている可能性もあります。曖昧にしていて、反対でも賛成でもないという状態が続けば、賛否双方から嫌われてしまうだろう。

福島第一原発の事故をきっかけに、日本だけでなく世界中が脱原発に向かって動き出している。お客様である消費者を大切にする企業ならば、その流れに賛同し、積極的に関わって行くほうが、最終的には企業の利益になるはずだ。大きな企業は自家発電の設備を導入し、原発や電力会社に頼らないようにすれば良い。また、脱原発、省エネのビジネスは世界的に爆発的に拡大しはじめたので、この流れに乗った方が得策なはず。脱原発はすでに世界の流れです。
今、日本の企業のトップは、自分たちの会社は、どういう社会を目指すのか、そして何に貢献するのか、ということをトップが明確に示す必要があると思う。

非常時の人材活用

多くの企業が大震災の影響で経営の危機になっている。通常時とは違ったマネジメント、通常では考えないようなアイデアが必要だったり、それを短期間で遂行する必要があるなど、平常時に活躍している人材が必ずしも非常時に活躍できるとは限らない。組織の中には非常時に活躍する人材がいるはずだ。そういう人を活用することが企業活動にとって重要なはずだ。
非常時に活躍する人材は、事が起こってから探すのではなく、平常時に決めておくことも重要だと思う。前にも書いているが、様々な人材の多い、多様性を尊重してきたような企業は必ずしも効率が良くないが、非常時には対応できているはずだ。画一的な人事制度で同じような人材を採用、登用してきたような企業は、今回の危機で急速に業績が悪化し、廃業するなど出てくる可能性がある。今からでも間に合うかもしれない、非常時に活躍しそうな、ユニークな人材を活用して、多くの企業が経営の危機から脱して、日本の経済が一日でも早く平常に戻ってほしい。

自粛じゃなくて、収入の心配でお金が使えない

大震災で花見などが自粛とも聞くが、本音は、ボーナス無しを心配して節約しているサラリーマンは、少しでも出費が減れば助かるのが本音だ。

大震災と津波での直接の被害、原発避難、計画停電などで生産が出来ない工場が多く、部品入手が出来ない傾向が続いている。東日本だけではなく、生産停止になっている工場は日本全国、海外にまで広がっている。今後、在庫がなくなれば生産停止というメーカーはかなりあると思われる。

多くの企業で減収減益は避けられないし、キャッシュが不足する企業が増えてくる。今後その影響がじわじわ出てくるだろう。そうなると、非正規雇用の解雇や、ボーナス削減、正社員の解雇が懸念される。
住宅ローン返済にボーナス返済を組み込んでいる場合、ボーナスカットで返済が出来ないかもしれないという不安も広がっている。「無駄な消費は減らそう、食費も削ろう、レジャーなどに出かける余裕も無い。」という気持ちになるのは、当然だ。それが、さらに景気後退を加速してしまう。

4月～５月は、しばらくの間は停電は避けられる可能性があるが、夏場に電力が増えれば、また操業できない企業が増えてしまう。そういう心配が続く限り、節約傾向が続いてしまう。

従業員の雇用やボーナスをあるていど保障するなど、安心して消費にお金がまわるようにする必要がある。ここは企業の経営層、特に大企業は、経営層の手腕が問われる。「従業員にボーナスを出すから安心しろ」と社長や株主が約束しなければ、さいふの紐は固いままだ。景気回復は遅れてしまう。
経済界が頑張って、サラリーマンを安心させないことには、消費は増えない。

電力不足対策・・・ 大型店舗の輪番休業実施せよ

首都圏の電力、少しあたたかくなって、計画停電が中止になった。さっそく電力の必要な夕刻から看板を点灯しているコンビニなどをがもうある。
この夏、また電力不足に陥る。経団連も二週間たってようやく加盟各社が２５％削減の案を出してきたが、一日一回の停電でも、操業ができずに困る企業が多く。景気に悪影響を与えてしまう。困るのは、結局、各企業、その投資家、そしてそこに勤める従業員。みんなで譲り合って、何とか停電を回避したい。一般家庭での節電はもちろん必要だが、企業の努力と譲り合いも必要だ。
２０年くらい前までは、大型店舗は規制などで、毎週水曜日は休みなんてやっていた。今はほとんど３６５日オープンしている大型店舗も多い。開店時間の節電も必要だが、限度がある。そこで、業界で話し合って、輪番休業を取り入れたらどうだろう。家電量販店など土日がメインだろうから、ウイークデーに毎週一日休んでも問題ないはず。５日のうち１日休めば、業界で２０％近く電力を減らせるはずだ。
計画停電で毎日影響を受けるよりも営業もしやすいはずだ。ぜひ、考えてほしい。

コンビニも乱立状態の場所がある。冷蔵庫などがあるので節電効果は小さいかもしれないが、週に１日か２日休むとか、電気の消費が多い時間帯に休み時間を設けるとか業界で話し合って決めるべきだろう。セブンイレブンもローソンも夜間は電力の余裕があるから看板に灯を入れている様だが、近所の人はどこにお店があるか知っている。看板に灯を入れる必要はあまり無いと思う。こんな状況のときに競争するよりも、業界で協力しあい、経済を早く復興させるほうが、結果的には特になるはず。

社長賞って、そんなにうれしいの？

大きな企業では、社長賞を設けている企業も多いと思う。企業内という小さな世界の中の賞でも、賞をもらうのは、確かにうれしいのが素直な気持ちだ。しかし、「賞をもらいたいから仕事をする」というのはどうだろう？ともすると賞狙いの資料を作るのが上手いかどうか重要になったりしてしまう。
上昇志向VS変革志向でも書きましたが、企業が変革を続けるためには、社内で評価されたいという人材よりも、変革を続けたいという人材を活用すべきだろう。変革志向の人は、社長賞をもらえばうれしいだろうけど、社長賞を目指した仕事などしないはずだ。みんながよろこぶ、びっくりする、世の中が変わる仕事をしようとする。
上昇志向の人は内向きに仕事をする。上司や役員、社長に良い所を見せようとする。・・・そこで、提案だ。社長賞も変革志向だともらえるようにすれば、上昇志向のヒラメさんたちも変革しようと動くはず。少なくとも、変革志向の足をひっぱらなくなるのではないか？

社内のアイデアを積極的に活用すべき

多くの企業は、外部コンサルタントや大学の先生方など、見識者の意見は取り入れようとするが、社内の意見、特に一般社員から出てくるような意見やアイデアには耳も傾けないという傾向はないだろうか？
多くの経営層は自分に実力があり出世したという気持ち、過去の成功体験があるので、自分の意見に反対するような社内の意見には聞く耳をもたない。無視する傾向があるのではないだろうか？

多くの従業員は自分の勤める会社の事を心配し、どうするべきか考えている。それが普通だ。
ところが、役員など経営層になると、従業員は何も考えていないのではないかと錯覚してしまうのだろう。せっかく会社に役立つアイデアがあったとしても、気が付かない。

経営層ではなくてもマネジメント層になったら、部下の言うことに耳を傾けなくなる人もいます。もちろん経験が浅い人の発想は、あまさも有ると思うが、そこはマネジメントがフォローすべきだと思う。
社内には多くの優秀な人材が溢れているはず。そこから出てくるアイデアを上手く活用できないのは、マネジメントの責任である。従業員の得意なことを伸ばして活用して利益を上げるという姿勢が必要だと思う。あなたの会社は大丈夫？

電車の車内広告

電車の車内に様々な広告があるが、不動産や予備校、英会話など「ちょっと誇大広じゃないの。」と感じるものがある。
そして多くの広告は、制限事項が小さい文字で記載してある。網だなの奥にある広告の小さい文字など、とても読めない。それでもよく読むと、広告の大きな文字で書かれていることを否定するような内容が多い。
制限事項などを読めない様な小さい文字にするとは、不親切だ。広告主はお客の立場をまったく考えない企業ということを宣伝しているようなものだ。広告も、お客の立場、お客の視点で考えた広告を出すべきだ。
テレビのＣＭでも、一瞬小さい文字で出る制限事項、一瞬で読めるわけがない、不親切なＣＭだ。消費者も不親切な広告やＣＭの企業は要注意と考えるべきだろう。

上昇志向vs変革志向

社内で様々な人を観察してみると「上昇志向」の人と「変革志向」の人がいる。
どちらも向上心という点では共通だが、まったく異質だ。「上昇志向」の人は、どちらかというと、他人との比較で、評価が良いとか、収入が多いとか、出世することに優越感を感じ、そのために努力している人たちだ。一方「変革志向」の人は、変化することが楽しくて、昨日と同じことが我慢できない。レールは自分で引きたいという人材だ。もちろん、人間だから、他人と比較することもあるだろし収入も気にするだろう、しかし、変化する事に価値を感じるので、変化させることに夢中になると評価や収入など忘れてしまう。

企業にとってはどちらの人材が役立つのだろうか。企業の中でサラリーマンを続けている人たちなのだから、安定志向だけど、どちらかというと上昇志向か変革志向かという比較だが、現在の企業においては、まちがいなく変革志向の人材が重要にになっていると思う。

理由は次のように考える。

上昇志向の人材も社長が「変革が重要だ」と言えば、一生懸命に変革に取り組むだろう。しかし、いつわりの変革志向だから、いざとなると保身の発想が出てきてしまう。他社と競争するなら良いが、社内にライバルを作ってしまう人も多い。多くの仕事がスピードアップが必要で、かつ、複雑化している。チームでの仕事、部門横断での仕事が重要なはずだが、社内での競争心が強く、スタンドプレーをしてしまう可能性もある。また、いわゆる上ばかり見ている、「ヒラメ族」になってしまうかのうせいもあるので、少し大きな企業になると、経営層に都合の良いことしか伝わらないということが発生するだろう。もちろん、努力家も多いので役立つ人材も多いだろう。

変革志向の人はどうだろう。前と同じ事をやりたがらないし、定型業務には向かない。変革を好むあまりに自社の利益にも無頓着になってしまう可能性もある。しかし、いくら変革志向だからと言ってもサラリーマンだから、自社を犠牲に変革を求める事まではやらないでしょう。変革志向は向上心と言っても、知的好奇心が強いので、努力するというよりも、遊び感覚で知識を吸収してゆくタイプだ。それから、自分でレールを引きたがるので、自由にやらせないと嫌がるし、物事に対して好き嫌いがはっきりしている。上昇志向の人材と比べると単純には満足しないので、マネジメントしにくいかもしれないが、変化というアウトプットをニンジンにすればバリバリ仕事をするはずだ。

多くの企業の創業者と言われる人は、「変革志向」だから創業をしたのだろう。
世の中では、「第二の創業」という言葉を聞くと思うが、企業は変革を続け、創業を繰り返しているような状態にならないと競争に負けてしまう。そのためには、変革志向の人たちを上手く活用できる企業が強くなるような気がする。マネジメントしにくいから避けていては競争に負けてしまう。
変革志向の人を採用し、活かす経営が必要だと思う。

どう防ぐ、企業の情報漏洩

ルノーの電気自動車（EV）に関する情報漏洩が報道されれているが、研究開発に莫大な費用をかけている企業が、その情報漏洩を防ぐには企業はどうしたら良いのだろう。

自動車をはじめ工業製品のほとんどが小人数では開発できず、多くの人間が開発に関わっている。開発に関わる全員が情報を持ち出さないように管理すると言うことが難しくなっている。情報管理に様々な方法をとろうという企業も多いが、管理システムを強化すればするほど、必要な情報が必要な人に伝わらなくなり、開発のスピードにブレーキをかけてしまう。
世の中で情報漏洩事件が発生したり、社内で情報漏洩が発覚すると、ほとんどの企業は情報管理を徹底しようとする。特に情報管理を実行する部門や担当者は鬼の首でもとったかのように、上層部に報告し、管理が強化される。現場では情報管理に時間や人手がかかるようになったり、IT化以前の部下との情報の差でマネジメントするような効率の悪い管理職が出てきてしまう。情報漏洩防止のために短絡的に情報管理を徹底しても限界があるし、コストがかかるだけではなく、競争力も低下させてしまう可能性がある。

さてどうするか？
特許も重要になる。知的財産権は、国際的な取り決めを守らない国には効果は無いが、特許の戦略は重要だろう。
それから、開発のスピードでの差別化がもっとも重要だと思う。他人が作った資料を元に真似をしようとしても、それなりの投資も必要だし、そんなに簡単に真似出来ないものだ。真似をしても数年はかかってしまうだろう。他社が真似して製品化できるころには、次のレベルに到達しているスピードがあれば、少しくらい情報が漏洩したところで真似できないだろう。情報管理の徹底に投資するよりもスピードにこだわった投資を優先したほうが良いかもしれない。
差別化のポイントとしては、暗黙値というのがある。マニュアル化、形式値化ができない差別化だ。いわゆる職人技、人が頼りになるような差別化、情報として盗めないようなキーとなるような何かがあれば、他社は真似できないだろう。

まとめると、情報は漏れるものと考えて差別化をはかる。情報漏洩にばかり投資したところで、開発の効率を落としては意味が無い。情報漏洩よりもスピードアップに投資するべき。マニュアル化、形式値化すべきところは徹底的にやって情報共有するべきだが、暗黙値が企業の差別化になっていることを忘れてはならない。